lunes, 10 de agosto de 2015

Cómo validar tu Modelo de Negocio con 5 preguntas básicas


1. ¿Es sólida la idea de negocio? Esta pregunta se suele reformular así: ¿Qué problema resuelves con tu producto o servicio? O mejor aún ¿Qué necesidad satisface tu producto o servicio? ¿Hasta qué punto ese problema que has detectado es verdaderamente un problema? 
Ten en claro las ventajas para el consumidor-cliente. Define claramente las fortalezas y debilidades de tu producto o servicio. Trata de observar tu Modelo de Negocio como el futuro empresario en que te vas a convertir.

2. ¿Hay un mercado razonable para esa idea?
¿Cuál es el potencial de crecimiento del mercado en el que quiere ingresar?
Tu Modelo de Negocio tiene que ser realista. Huye de cualquier exageración (Por ejemplo: ”vamos a ser lideres mundiales, conquistaremos el 1% del mercado chino, no tenemos competencia, nuestra tecnología es única”).

3. ¿Son realistas las proyecciones financieras? Un Excel, está claro, aguanta todo, como reza el viejo dicho emprendedor. Hazte la siguiente pregunta a ti mismo: ¿Estás seguro de que queda claro en tú Modelo de Negocio cómo vas a ganar dinero con tu negocio?
Calcula tu punto de equilibrio e incluye una proyección de Cash-Flow. Al resultado deberías añadirle, además, una reserva trimestral adicional.

4. ¿Tiene experiencia el equipo que se ocupará del proyecto?
Como mínimo tiene que haber un perfil comercial y un perfil más técnico. O, como poco, un técnico que tenga nociones comerciales y sepa lo que quiere hacer. Con previsiones, claro, de ampliar el equipo. Diseña un organigrama, con responsabilidades y con curriculums!!!.

5. ¿Describe en tu Modelo de Negocio cuándo y cómo se recuperará la inversión?. Si ya sé, estás pensando en que ya se está transformando tu Modelo de Negocio en un verdadero Plan de Negocio, ¡¡¡Correcto, esa es la idea!!! Tú modelo de negocios no es una ONG. Pregúntate con la mayor anticipación posible cómo va a recuperar tu dinero y/o el de quienes confiaron en tú Modelo de Negocio. Y no sólo si las cosas salen bien, sino también si salen mal.

Incorpora un plan de contingencias. Tu Modelo de Negocio debería contar con un plan B, explicando cómo se resolverán los problemas. Te sugiero que incluyas: 
- Un plan de respaldo. Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice una amenaza. Su finalidad es evitar dicha materialización.
- Un plan de emergencia. Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización de una amenaza, o inmediatamente después. Su finalidad es paliar los efectos adversos de la amenaza.
- Un plan de recuperación. Contempla las medidas necesarias después de materializada y controlada la amenaza. Su finalizad es restaurar el estado de las cosas tal y como se encontraban antes de la materialización de la amenaza.


Adelante con tu Sueño: Transforma ya tu Idea en tu Modelo de Negocio!!!

lunes, 18 de marzo de 2013

Cuidar el Medio Ambiente y de paso cuidar el mercado


Cuidar el Medio Ambiente y de paso cuidar e mercado:
¿Cómo ser un emprendedor ecológico?



¿Se puede ser emprendedor y ecológico? Una ecuación difícil pero posible.

Desde hace algún tiempo, ser un emprendedor ecológico es una tendencia que ha ido creciendo en el tiempo. El hecho de que cada vez más se valore la buena relación con el medio ambiente ha hecho que los emprendedores en sus planes e ideas de negocio tengan contemplado una relación amable con la naturaleza.

Hoy en día ser un emprendedor ecológico constituye una ventaja competitiva.

Tanto por una genuina intención de cuidar el medio ambiente o como consecuencia de las cláusulas de impacto ambiental que muchas veces están incluidas tanto en los requerimientos de instalación de proyectos industriales como en los pactos económicos actuales como los tratados de libre comercio, lo de ser un emprendedor ecológico ya es parte del mundo empresarial.

Esta tendencia de cuidar el medio ambiente, también la puede incluir el emprendedor, ya sea como sello de presentación en el mercado o en su práctica cotidiana. En el caso de que decida ser un emprendedor ecológico, lo ideal es que siga los siguientes pasos, vinculados al actuar del día a día.

El primer paso es juntar a sus empleados y comenzar a inculcarles la idea de ser parte de un emprendimiento ecológico. Esto significa en la práctica comenzar a generar en el emprendimiento una serie de prácticas cotidianas como el ahorro energético, usar material reciclable y cuidar el agua, entre otras prácticas amistosas con el medio ambiente.

Un segundo paso es cuidar el consumo de energía eléctrica. Es sabido que para generar electricidad se usan muchas veces recursos no renovables como petróleo y carbón, es por ello, para evitar su agotamiento y ahorramiento es comenzar a ahorrar energía eléctrica. No dejar la luz prendida o tener prendido las computadoras del emprendimiento ayudará a ahorrar el consumo energético. Esto es también válido para el consumo de agua y gas.

Un tercer paso es cuidar la generación de emisiones de C02. Todos los emprendimientos, aunque usted no lo crea, generan emisiones de CO2, como consecuencia del consumo de luz y gas, además del uso de vehículos. Aunque es difícil en términos reales cuantificar el consumo, lo ideal es comenzar el ahorro lento y paulatino de lo que genera emisiones de C02.

Un cuarto paso es clasificar la basura que genera el emprendimiento. Para ayudar a las labores de reciclaje, lo ideal es que en el emprendimiento se pueda clasificar la basura entre orgánica e inorgánica. Para distinguir los dos grandes tipos de basura, hay que decir que la basura orgánica son los desechos de comida y la inorgánica el papel, el plástico y el vidrio entre otras.

Un quinto punto y final es buscar acreditarse ante organismos o organizaciones no gubernamentales como un emprendimiento ecológico. Logrando este reconocimiento podrá usar dicho aval para poder venderse como un emprendimiento ecológico.
 

viernes, 1 de febrero de 2013

Innovación, Cambios y Oportunidades

 
Innovación, Cambios y Oportunidades
 
Si uno habla de sus creencias, atraerá a los que creen en lo mismo. Ahora, ¿Por qué es importante atraer a gente que comparte nuestras creencias? La razón se encuentra en la “Ley de difusión de la Innovación”(*): el primer 2.5% de nuestra población son los innovadores, el 13,5 % de nuestra población son los adoptadores tempranos, el próximo 34% son la mayoría temprana, el siguiente 34% son la mayoría tardía y el 16 % restante son los rezagados. Lo que la “Ley de difusión de la Innovación” nos dice es que si queremos el éxito del mercado masivo o que una idea sea aceptada en el mercado masivo (34% dela mayoría temprana + 34% de la mayoría tardía), no puede lograrse hasta alcanzar el punto de inflexión que está entre el 15% y el 18% de penetración en el mercado (entre el 2,5% de innovadores + 13,5 % de adoptadores tempranos + una parte del 34% de la mayoría temprana). Esto significa que cualquier campaña destinada a captar el 10% de los clientes, nunca llegará a convertirse en éxito del mercado masivo. Ningún éxito del mercado masivo sucederá hasta que una parte de la mayoría temprana comience a adquirir nuestros productos o servicios. Ninguno integrante de la mayoría temprana, y menos aún de la mayoría tardía, se sentirá atraído hacia nuestros productos o servicios hasta que alguno de sus integrantes lo haya hecho. Mientras tanto, el 2.5% de los innovadores y el 13.5 de los adoptadores tempranos, se sienten cómodos tomando esas decisiones intuitivas, que son guiadas por lo que ellos creen a cerca del mundo y de nosotros y no por el producto que está disponible, compran por sentir el orgullo de ser los primeros.
Como todo, los mercados y los clientes están cambiando, cambian entonces sus necesidades y las formas de resolverlas. Los productos y servicios que la empresa ofrece dentro de su propia teoría y modelo del negocio, tiene que estar acorde con estos cambios de necesidades, de lo contrario se fracasa. Pero ajustar permanentemente la cartera de productos y servicios de la empresa a las nuevas necesidades del cliente, es propio de la innovación, entendida esta como un proceso sistemático de transformar ideas en negocios y/ o productos o servicios como satisfactores para el cliente y al mismo tiempo para la empresa. En otras palabras productos y servicios rentables. La elaboración del plan estratégico requiere entonces personas que tengan conocimiento del negocio, requiere del talento para desarrollar nuevas ideas de esas personas y requiere motivación, entusiasmo y ganas de aportar a la empresa. Elaborar planes estratégicos es un tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la práctica enfrentando y conviviendo con los problemas del diario vivir, es aún más duro.
La innovación es bienvenida por el proceso de Planificación Estratégica porque es esencial para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las decisiones. Por eso todo plan estratégico debe fijarse constantemente objetivos de innovación y mejora continua, mirando hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados, análisis de cambios en las tendencias y desarrollar Estrategias innovadoras que permitan ajustarse a esas nuevas realidades. Los cambios en los Valores y en las características económicas de los mercados y de las industrias, constituyen una fuente riquísima de innovación y de oportunidades, que permiten crear utilidades para el cliente y la empresa, modificando el valor económico de los productos o mercados, o adaptando a la realidad económica o social de los clientes, los productos o servicios actuales.
Pero la innovación siempre está relacionada con proporcionar al cliente y al mercado –a través de su cartera de productos o servicios – lo que para este tiene valor. Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo de clientes o mercados es el inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto significa que los supuestos de la teoría y del modelo de negocios han cambiado.

 
La Planificación estratégica debería preocuparse constantemente de revisar las propuestas de valor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas veces están frente a nosotros en nuestras narices, pero que no las vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a una teoría o modelo de negocios en obsolescencia.

 

(*)La difusión de innovaciones es una teoría sociológica que pretende explicar cómo, porqué y a qué velocidad se mueven las nuevas ideas (y tecnologías) a través de las diversas culturas. El concepto fue estudiado por primera vez por el sociólogo francés Gabriel Tarde (1890) y por los antropólogos alemanes y austríacos Friedrich Ratzel o Leo Frobenius.[1] Su idea aplicada inicialmente a la epidemiología en términos de influencia-interna fue formulada por H. Earl Pemberton,[2] La idea es entendida como una explicación acerca de como una innovación es comunicada a través de ciertos canales, a través del tiempo, entre los miembros de un sistema social y cómo esta 'nueva idea' es aceptada y divulgada entre sus miembros de la red social. La teoría fue muy popular gracias al texto escrito por Everett Rogers (1962), Diffusion of Innovations. Se trata de un tipo especial de comunicación en el que los mensajes corresponden a nuevas ideas, su aplicación se hizo muy popular en el área de mercadotecnia.  La investigación de la teoría de la innovación comenzó entre las décadas de los años cuarenta y cincuenta. Algunos de los estudios iniciales comenzaron con la investigación de difusón de innovaciones en agricultura en sociedades agrícolas. Muchas de estas ideas en diferentes campos dieron lugar a que Everett Rogers publicara en 1962 un libro titulado: Diffusion of Innovations. Un siglo antes en Europa el sociólogo Gabriel Tarde emitió una teoría similar que denominó la "ley de imitación". El concepto de Tarde es entendido en la teoría de innovaciones la imitación como adopción. Otro de los padres de la teoría fue el sociólogo Georg Simmel que describió la difusión de noticas en redes homofílicas. Fuente: Wikipedia.       
 

 

domingo, 6 de enero de 2013

Etapas en la creación de una visión compartida



Etapas en la creación de una visión compartida



Seguidamente les presento un modelo  que nos permitirá  trabajar  el proceso  de generación de la visión en cualquier organización, pero siempre  hay que  tener en cuenta  cuál es la madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar nunca  que no habrá cambio  exitoso si no hay formación para el cambio.

Etapa “0”: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitará información sobre el proceso  de generación de una visión compartida. En este punto, la asunción del liderazgo  por parte del equipo  directivo es esencial, estableciendo el camino  a recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producirá gran implicación  en el proyecto.

Etapa 1: Análisis interno y externo  de la organización: Fortalezas y Debilidades.
Qué  hacemos mejor y qué  nos diferencia  de la competencia y… los que prefieren la competencia ¿por qué la prefieren?

Etapa 2: Análisis de los valores que nos han ayudado a estar donde  estamos: qué valores están presentes, cuáles  nos sirven, cuáles  no, cuáles  tendremos que crear, cómo haremos  su difusión…

• Etapa 3: Grandes  tendencias del entorno  y de la sociedad: en qué medida son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios  que podemos imaginar  (es fundamental manejar  información prospectiva sobre  nuestro sector y sobre las tecnologías emergentes). Qué  cambios  esperamos en la sociedad y cuáles  son los que estamos  dispuestos  a aceptar.

• Etapa 4: Visión de la organización: cuál es nuestra  visión. ¿Es compartida nuestra  visión de la organización? ¿Por qué?

• Etapa 5: Elaboración de la estrategia: para alcanzar ese futuro soñado  y posible. Selección  de prioridades y de los mejores escenarios posibles.

• Etapa 6: Identificación de Obstáculos:
Externos: sorpresas,  rupturas,  diferencias  imprevistas...
Internos: inercia,  cambio  de los decisores, individualismos, capillitas…
Una vez identificados, deberá  disminuirse  al máximo posible el impacto  de cada  uno de ellos.

• Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: ésta es una etapa de Toma de Decisiones sobre  elementos clave  en la organización, ya que ahora  disponemos de una panorámica total de la organización. Los compromisos deben  ser asumidos  por los participantes y por la organización.

Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace: frecuentemente, en las empresas existe una incoherencia o contradicción entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se hace, provocando confusión, desilusión, falta de compromiso y absentismo físico o psíquico por parte de colaboradores y empleados. Deberemos ser coherentes con los mensajes que transmitimos y con nuestras actuaciones como directivos, esa es una característica determinante del liderazgo personal y organizacional.


martes, 10 de julio de 2012


El fin del Principio: Empiece a construir su empresa visionaria!!!




1. Pinte todo el cuadro

Las compañías  visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, normal cultural,  gesto simbólico o discurso  de un presidente  para preservar  el núcleo  y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.


2. Sudar con las cosas pequeñas

La gente no trabaja día tras día en el cuadro total.  Trabaja en los detalles de su compañía y de sus negocios.  No es que el cuadro total no sea importante sino que las cosas pequeñas son las que producen una gran impresión, las que transmiten señales poderosas.


3. Agrupar, no dispersar

Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces.


4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente.

La alineación significa  ante todo guiarse por su propia brújula, no por las normas, prácticas, convenciones, fuerzas, tendencias,  modas  pasajeras  o  consignas  del mundo exterior. No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad –todo lo contrario--, pero en su trato con la realidad, su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido.


5. Eliminar desalineaciones

Si usted le echa una mirada a su compañía en este momento, probablemente podrá señalar por lo menos una docena de casos de desalineación con su ideología central o que impiden el progreso—prácticas “inapropiadas” que, de algún modo, se han ido infiltrando.


6. Conservar los requisitos universales cuando invente nuevos métodos

Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una compañía visionaria.  También debe tener un incesante impulso para el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien diseñada como organización para preservar el núcleo  y estimular  el progreso,  con  todas  las piezas claves funcionando alineadas.


Los constructores  de  compañías  visionarias  suelen  ser simples – algunos dirían simplistas – en su aproximación a los negocios.  Pero simple no quiere decir fácil.



Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

miércoles, 13 de junio de 2012


“Suficientemente bueno” no es suficiente




La pregunta crítica que se hacen las compañías visionarias no es “¿Lo  estamos haciendo bien? O “¿Cómo podemos hacerlo bien?” ni “¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?”  Para estas compañías la pregunta crítica es: “¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?” Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción.

Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere una enorme cantidad de pura y simple disciplina, mucho  trabajo  y una innata  repulsión  a toda  tendencia  a conformarse con lo que se ha alcanzado.

La disciplina  es la cosa más grande del mundo.
Sin disciplina no hay carácter,  y sin carácter no hay progreso…
La adversidad  nos brinda  oportunidades de crecer.
Y,  por lo general,  obtenemos  las cosas por las cuales trabajamos.
Si  tenemos  problemas y los superamos, crecemos más en carácter y en las cualidades que traen el éxito.

El confort  no es el objetivo de las compañías visionarias. Éstas,  en  efecto,  instalan  poderosos  mecanismos   para crear descontento—para  acabar con la satisfacción  de sí mismo—y  estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

viernes, 8 de junio de 2012


LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y

EMPRESARIOS



1. “¡Ensayarlo –y pronto!”
Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideología central), aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no  quedarse  quietos.  La  acción  vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del cliente, crea variación.

2. “Aceptar que se van a cometer errores”.
“El secreto, si  es  que  lo  hay, es  desechar  los  fracasos  apenas  se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor…  Uno puede aprender de los éxitos, pero cuesta trabajo.

3. “Dar pasos  pequeños”.
Desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un  experimento,  no un  gran  fracaso  corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos.

4. “Darle a la gente el espacio que necesita”.
Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer…  y eso es bueno.

5. ¡Mecanismos—construir relojes que anden!
Encontramos   que   muchos   gerentes   subestiman    la importancia   de   esta   quinta   lección,   y   no   traducen sus  intenciones   en  mecanismos   tangibles. Piensan equivocadamente  que  les  basta  con  fijar  el  “tono  de liderazgo”  apropiado  para  que  la  gente  experimente  y ensaye cosas nuevas.  No es así.  Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden!


Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-