El fin del Principio: Empiece a construir su empresa visionaria!!!

1. Pinte todo el cuadro

Las compañías  visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, normal cultural,  gesto simbólico o discurso  de un presidente  para preservar  el núcleo  y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.

2. Sudar con las cosas pequeñas

La gente no trabaja día tras día en el cuadro total.  Trabaja en los detalles de su compañía y de sus negocios.  No es que el cuadro total no sea importante sino que las cosas pequeñas son las que producen una gran impresión, las que transmiten señales poderosas.

3. Agrupar, no dispersar

Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces.

4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente.

La alineación significa  ante todo guiarse por su propia brújula, no por las normas, prácticas, convenciones, fuerzas, tendencias,  modas  pasajeras  o  consignas  del mundo exterior. No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad –todo lo contrario--, pero en su trato con la realidad, su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido.

5. Eliminar desalineaciones

Si usted le echa una mirada a su compañía en este momento, probablemente podrá señalar por lo menos una docena de casos de desalineación con su ideología central o que impiden el progreso—prácticas “inapropiadas” que, de algún modo, se han ido infiltrando.

6. Conservar los requisitos universales cuando invente nuevos métodos

Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una compañía visionaria.  También debe tener un incesante impulso para el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien diseñada como organización para preservar el núcleo  y estimular  el progreso,  con  todas  las piezas claves funcionando alineadas.

Los constructores  de  compañías  visionarias  suelen  ser simples – algunos dirían simplistas – en su aproximación a los negocios.  Pero simple no quiere decir fácil.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

“Suficientemente bueno” no es suficiente

La pregunta crítica que se hacen las compañías visionarias no es “¿Lo  estamos haciendo bien? O “¿Cómo podemos hacerlo bien?” ni “¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?”  Para estas compañías la pregunta crítica es: “¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?” Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción.

Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere una enorme cantidad de pura y simple disciplina, mucho  trabajo  y una innata  repulsión  a toda  tendencia  a conformarse con lo que se ha alcanzado.

La disciplina  es la cosa más grande del mundo.

Sin disciplina no hay carácter,  y sin carácter no hay progreso…

La adversidad  nos brinda  oportunidades de crecer.

Y,  por lo general,  obtenemos  las cosas por las cuales trabajamos.

Si  tenemos  problemas y los superamos, crecemos más en carácter y en las cualidades que traen el éxito.

El confort  no es el objetivo de las compañías visionarias. Éstas,  en  efecto,  instalan  poderosos  mecanismos   para crear descontento—para  acabar con la satisfacción  de sí mismo—y  estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y

EMPRESARIOS

1. “¡Ensayarlo –y pronto!”

Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideología central), aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no  quedarse  quietos.  La  acción  vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del cliente, crea variación.

2. “Aceptar que se van a cometer errores”.

“El secreto, si  es  que  lo  hay, es  desechar  los  fracasos  apenas  se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor…  Uno puede aprender de los éxitos, pero cuesta trabajo.

3. “Dar pasos  pequeños”.

Desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un  experimento,  no un  gran  fracaso  corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos.

4. “Darle a la gente el espacio que necesita”.

Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer…  y eso es bueno.

5. ¡Mecanismos—construir relojes que anden!

Encontramos   que   muchos   gerentes   subestiman    la importancia   de   esta   quinta   lección,   y   no   traducen sus  intenciones   en  mecanismos   tangibles. Piensan equivocadamente  que  les  basta  con  fijar  el  “tono  de liderazgo”  apropiado  para  que  la  gente  experimente  y ensaye cosas nuevas.  No es así.  Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden!

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

La  palabra  “evolutivo”   describe   este  tipo   de  progreso porque recuerdan la manera como las especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural.  El progreso evolutivo se diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales.

En primer lugar, mientras  el progreso de las MEGAS Campañas tiene metas claras e inequívocas (“Vamos a escalar esa montaña”), el progreso evolutivo  implica ambigüedad (“Ensayando un montón de cosas distintas tenemos la  probabilidad de encontrar algo que funcione; sólo que no sabemos de antemano  qué  será). En segundo lugar, mientras que el progreso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos, el progreso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones, a menos aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

Doce Mitos Desbaratados

Todo líder individual, por carismático o visionario   que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios –todas las “grandes  ideas”—al   fin  se vuelven obsoletas. 

En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. 

En cambio,  las  compañías visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo.

Mito 1:

Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

Realidad: Empezar una compañía con una “gran idea” podría ser una mala idea.  Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas.

Mito 2:

Las compañías visionarias  necesitan  grandes líderes visionarios y carismáticos.

Realidad:  Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria.   Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo.

Mito 3:

Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.

Realidad:   Al contrario  de  lo  que  sostiene  la  doctrina  de las facultades de administración  de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales  hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal.

Mito 4:

Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”.

Realidad:  No hay  ningún   conjunto “correcto”  de valores básicos para ser una compañía visionaria.  Dos compañías pueden tener ideología radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias.

Mito 5:

Lo único constante es el cambio.

Realidad: Una compañía  visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie.  Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día.

Mito 6:

Las mejores compañías son muy prudentes.

Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas.  Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean  un inmenso impulso de avance.

Mito 7:

Las compañías visionarias son un magnifico lugar para trabajar, para todo el mundo.

Realidad: Solo  quienes  “concuerdan”   sumamente  bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar.

Mito 8:

Las  compañías  de gran éxito logran sus mayores aciertos  en virtud de una planificación  estratégica brillante y compleja.

Realidad:    Las   compañías   visionarias   logran   algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos  y  errores,   oportunismo   y  puro   accidente.   Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y pre planificación fue a menudo resultado de “ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona”.

Mito 9:

Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental.

Realidad:   En  1700 años  combinados   de  duración  de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera y  eso en solo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la  idea  convencional  de  que  cambio  significativo  e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro.

Mito 10:

Las   compañías de  mayor éxito  se  concentran principalmente en superar a la competencia.

Realidad: Las   compañías   visionarias   se   concentran principalmente en superarse a si mismas. El éxito y el superar a  la  competencia   vienen no  tanto como la meta final sino como  resultado  residual  de plantearse constantemente  la pregunta: “¿Como podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy?”.

Mito 11:
No se puede oír misa y andar en la procesión.

Realidad:  Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre  prácticas  conservadoras o grandes metas  audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito.

Mito 12:

Las  compañías  se  vuelven  visionarias  principalmente por hacer una “declaración de visión”.

Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto porque hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron).   Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito misión o aspiración que se han hecho populares en administración.

EL MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO

No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar  una compañía visionaria. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes en la historia  de las compañías visionarias no tenían las características de personalidad del arquetipo de líder carismático, visionario y de gran relieve.

Si usted esta tomando parte en la creación y administración de una compañía, le pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las características de personalidad del líder carismático, y piense más en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

La Ley de Packard

Las empresas excepcionales lo son porque cuentan con un buen equipo de profesionales auto-motivados y exigentes. David Packard, cofundador de HP, formuló en los últimos años de su exitosa carrera la ley que lleva su nombre: ley de Packard.

Esta ley sostiene que ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Las compañías que infringen esta norma pueden caer en un círculo vicioso: cuando una compañía cubre puestos clave con personas inadecuadas, trata de suplir esta carencia con un conjunto de procedimientos burocráticos y normas de control que alejan a las personas con talento y atraen a profesionales menos competentes. De forma gradual, una cultura de excelencia puede verse substituida por una cultura de mediocridad burocrática.

Como señala Jim Collins en 'Empresas que sobresalen', aquellas compañías que dieron el salto de buenas a magníficas se caracterizaron, por encima de todo, por haber dado prioridad a la elección de la gente adecuada antes de poner en marcha su proyecto de transformación. Podemos decir, por tanto, que las personas "adecuadas" son el activo más importante de una organización.

"El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos..." Jim Collins

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• La clave está en entender en que puede ser su organización la mejor del  mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intención: es una comprensión.

• Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.

• Ser los mejores del mundo es un estándar mucho más rígido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que  podría llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.

• Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador (utilidad por “x” ó en el caso del sector social, flujo de fondos por “x”) que tenga mayor impacto.

• Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basándose en la jactancia.

• Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. La creación de  un  Consejo de Administración puede ser un medio útil.

Fuente: "Empresas que sobresalen", Jim Collins.-

"Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente..." Jim Collins

Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente, y esa es una de las razones de por qué hay tan poco bueno que llega a ser grande.

Pocas personas alcanzan a vivir grandes vidas porque es igualmente fácil contentarse con una vida buena. la gran mayoría de las compañías nunca llega a ser grande, justamente porque la gran mayoría es muy buena...y ese es su problema principal.

"Greatness is not a function of circunstances if not a matter of conscious choice and discipline" Jim Collins

" La grandeza no está en función de las circunstancias sino de una elección conciente y disciplinada " Jim Collins

Jim Collins, es profesor de la Facultad de Postgrado de Administración de la Universidad de Standford, además que es uno de los consultores más respetados y requeridos del mundo del Management, siendo muchos de sus clientes empresas del Ranking de la Revista "Fortune", autor de "Good to Great" y "Build to Last" nos explica porqué algunos son excelentes y otros buenos.

Muchas veces te preguntas como puedo hacer para ser excelente en lo que hago, ¿ como algunos lo hacen ?, Jim Collins nos da una idea del porqué, luego de analizar a más de 1,500 empresas que hoy son excelentes en términos de rentabilidad y de crecimiento del precio de acción en los últimos 25 años.

Lo pongo como este ejemplo: Imagina una rueda que no puedas mover, la empujas una y otra vez, y no se mueve, piensas en una forma inteligente y directa para hacerlo, y la empujas una y otra vez, hasta que finalmente se mueve un poco, luego con disciplina y mucho esfuerzo vuelve a moverse, hasta que finalmente se va moviendo, y te preguntas cual de los movimientos fue el logro que se empujara, la verdad es que fueron "TODOS", si "TODOS", porque lo hiciste de una manera disciplinada, pensada, con esfuerzo y paciencia,y al final se movió.

Al inicio siempre es difícil, muchas de las empresas más exitosas del mundo han demorado 20 años en lograr lo que son ahora WallMart tenía dos tiendas luego de 7 años, Starbucks tenía 5 locales después de 13 años, Nike sólo ganaba 2 millones a los 8 años de creada, Kola Real cuando lanzó al inicio sus gasesosas ni te imaginabas que le iba a quitar cuota de mercado a Coca Cola. 

Disciplina, personas disciplinadas, motivan un pensamiento disciplinado, que motiva una acción disciplinada hacia un objetivo definido, así es como se logra lo que uno quiere.

La crisis es sólo un reflejo de lo que hiciste durante todos estos años, las empresas que sufren son las que no hicieron un trabajo sostenido y disciplinado, en una crisis se forlacen tus fortalezas y se exponen tus debilidades, JP Morgan Chase a cargo de Jamie Dimon es un ejemplo ya tienen absorvido a Bearn Sterns y se le solicitó que hiciera lo mismo con Morgan Stanley, oferta que rechazó, JP Morgan Chase supo preveer antes de que comenzará la crisis. Dos veces en el año Jamie Dimon, recibió dos llamadas del Secretario del Tesoro, pidiéndolo que adquiera esos bancos, pueden creer que a Jamie Dimon 10 años antes lo despidieron del Citibank porque según "justificaron" tenía problemas en fusionar Citibank y Salomon Smith & Barney, y no que erá porque había comenzado a brillar más que Sandy Weil el CEO del Citibank y tenía miedo que lo opaque (bueno eso dicen,sin confirmar) hoy es el Banquero más importante del mundo, la vida es así, no acaba incluso cuando pensamos que es el peor momento, ya hablaremos de Jamie en otro comentario.

En resumen, una empresa se refleja en crisis, fundamentalmente en virtud a lo que hizo antes que comenzara la tormenta.

Los líderes de las grandes compañías que convirtieron una compañía buena en sobresaliente, tenían algo muy sorprendente "HUMILDAD" y "VOLUNTAD PROFESIONAL", Jim Collins los llama "Level 5: Leaders", humildad pero no en términos simples, sino en buscar la pasión y el camino para lograr el desempeño sobresaliente de las compañías donde trabajan, pero no para ellos mismos, o salir en portada de diarios o revistas, estos líderes creen que lo que logran debido a la suerte, a Dios, o algo externo, y esa creencia les ayuda a conservar su humildad, y aunque parece paradójico los buscan para que salgan en revistas y portadas no porque ellos lo deseen sino por se debe a lo que logran.

Y en "How Mighty fall" Jim Collins, nos explica porque caen los poderosos, y esto es por una razón: "PERDIERON SU CAMINO", distrayéndose de una gran oportunidad que vieron fuera de ellos, y olvidaron los riesgos, que podrían correr,  su ego se elevó tanto que creían que eran empresas invencibles o "Too Big to Fall" (Demasiado grandes para caer), olvidaron que David Packard decía "Es más probable que mueras por indigestión de muchas oportunidades, que de hambre por muy pocas" , una oportunidad es sólo un hecho en el tiempo y no una razón de vida.

Para Tener en cuenta:

• El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta equivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.
• Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente.
• Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.
• Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y re-estructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y más allá.
• “Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará. Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios eternos.
• ...Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la física) perdurará.
• ....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los negocios. Es un problema humano.”

Finalmente, lo que hace a una empresa sobresaliente es: disciplina, esfuerzo constante, elegir los miembros de sus equipos apropiados, afrontar los hechos tal como suceden, con fé inquebrantable que las cosas mejorarán, y al mismo tiempo disciplina para afrontar los hechos más brutales que se aparezcan, cualquiera que ellos fueran y especialización de una sola cosas determinada "El concepto del topo", porque los topos son tan buenos construyendo túneles, porque es lo único que hacen y lo han perfeccionado tanto que son los mejores.

Fuente: "Empresas que sobresalen", Jim Collins.-